Автоматизация учета и управления на производственных предприятиях
Получить консультацию
Менеджер познакомит с системой и ответит на все вопросы
7 зон, где вы теряете деньги в производстве
Илья Смирнов
Генеральный директор PartnerSoft
Более 15 лет мы работаем с производственными компаниями: внедряем системы, выстраиваем процессы, наводим порядок в операционной работе.
За это время через нас прошло более 150 производств.
Несмотря на разницу в масштабе и специфике, ключевые проблемы почти всегда одни и те же. В этой статье мы собрали 7 зон, где производственные компании чаще всего теряют деньги, время и управляемость.
1. Управление вслепую — у вас нет целостной картины бизнеса
Попробуйте прямо сейчас ответить:
- на каком этапе находится каждый заказ
- какая фактическая загрузка производства
- где уже пошел срыв сроков
В большинстве компаний это невозможно выяснить быстро. Приходится собирать информацию: спрашивать, уточнять, сводить.
В результате:
- руководитель не понимает, что происходит прямо сейчас
- проблемы становятся видны только тогда, когда потери уже произошли
- решения принимаются по неполной или искажённой картине
Чем масштабнее бизнес, тем сильнее разрыв: данных больше, согласованности меньше, управляемость падает.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы управлять бизнесом «на основе фактов», а не на ощущениях, данные должны фиксироваться в единой системе автоматически, по ходу работы.
Текущая картина должна быть доступна в любой момент без сбора и уточнений.
Чтобы управлять бизнесом «на основе фактов», а не на ощущениях, данные должны фиксироваться в единой системе автоматически, по ходу работы.
Текущая картина должна быть доступна в любой момент без сбора и уточнений.
2. Нет планирования — вы не управляете, вы реагируете
Контроля текущего состояния недостаточно — нужно видеть, что будет дальше. Понимаете ли вы:
- на какой «горизонт» загружено производство?
- где возникнут перегрузки и простои?
- все ли материалы закуплены и придут вовремя?
Если на это нет чёткого ответа — значит, вы не управляете производством вперёд — вы реагируете на происходящее.
Фактически работа строится так:
- сегодня «разгребаем» последствия вчера
- завтра будем разбираться с тем, что «сломается» сегодня
- приоритеты постоянно меняются
И так по кругу.
Срывы сроков, переработки, простои — это не случайные сбои, а следствие отсутствия планирования. Вместо ритмичной работы производство живёт в режиме постоянного «тушения пожаров».
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы управлять производством, а не реагировать на проблемы, должен быть единый производственный план, учитывающий реальные ограничения по ресурсам и загрузке.
Производство должно быть просчитано вперёд: видно, что будет происходить, где возникнут перегрузки и простои, а по каким заказам имеется риск срыва сроков. При любых изменениях план пересчитывается и остается актуальным.
Чтобы управлять производством, а не реагировать на проблемы, должен быть единый производственный план, учитывающий реальные ограничения по ресурсам и загрузке.
Производство должно быть просчитано вперёд: видно, что будет происходить, где возникнут перегрузки и простои, а по каким заказам имеется риск срыва сроков. При любых изменениях план пересчитывается и остается актуальным.
3. Оборот есть, прибыли нет - вы не управляете себестоимостью и наценкой
Для того, чтобы быстро разобраться, есть ли у вас проблемы в зоне себестоимости и наценки – попробуйте ответить на следующие вопросы:
- сколько вы реально зарабатываете на каждом заказе
- какие заказы прибыльные, а какие — убыточные
- учитываете ли вы все затраты или только основные
- как формируется цена — от реальной себестоимости или «на глаз»
Если чётких ответов нет — вы не управляете экономикой бизнеса.
Вы можете даже наращивать выручку, но при этом зарабатывать меньше!
Фактически работа строится так:
- ориентируетесь на «деньги в кассе»
- отдельные заказы не анализируются
- прибыльные заказы перекрывают убыточные
В итоге часть заказов работает в минус — но это незаметно на фоне общего оборота.
Если себестоимость не рассчитывается — вы не понимаете, где зарабатываете, а где теряете.
Если она появляется только постфактум — вы продолжаете брать убыточные заказы и терять прибыль.
Цена в такой модели не опирается на себестоимость и требуемую наценку, а формируется «на глаз».
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы управлять прибылью и не терять деньги, себестоимость должна рассчитываться по каждому заказу — как плановая, так и фактическая.
Вы должны видеть полную структуру затрат и понимать результат ДО выполнения заказа: цена опирается на себестоимость, а прибыль — прогнозируется заранее.
Чтобы управлять прибылью и не терять деньги, себестоимость должна рассчитываться по каждому заказу — как плановая, так и фактическая.
Вы должны видеть полную структуру затрат и понимать результат ДО выполнения заказа: цена опирается на себестоимость, а прибыль — прогнозируется заранее.
Читайте подробнее по теме: Управление себестоимостью и прибылью в производстве
4. Производство загружено, но эффективность низкая — ресурсы тратятся, результата нет
На первый взгляд всё нормально: производство загружено, люди заняты, работа идёт постоянно.
Но если посмотреть на загрузку оборудования — она далека от 100%. Значит, часть времени уходит в потери. Причин у этого несколько:
- приоритеты постоянно меняются, вклиниваются срочные заказы
- в нужный момент нет материалов: не закупили или не выдали со склада
- детали и полуфабрикаты не приходят вовремя с других участков
- нет чёткого понимания, что именно и в каком объёме должен сделать каждый ресурс в течение смены, а значит и не «спросить за результат»
В результате значительная часть времени уходит не на выпуск, а на ожидания, переключения и разрывы в процессе.
Часть ресурсов перегружена, часть простаивает, а сроки срываются даже при полной занятости.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы производство давало результат, необходимо управлять потоком работ, приоритетами и обеспечением.
Должна быть понятная очередь заданий по всем участкам с учётом приоритетов, узкие места видны и учитываются, а снабжение и внутренняя логистика синхронизированы с планом: всё необходимое поступает вовремя и в нужном объёме.
У каждого ресурса (станка, участка) должны быть конкретные задания с понятным объёмом, а фактический результат должен измеряться и сопоставляться с планом.
Чтобы производство давало результат, необходимо управлять потоком работ, приоритетами и обеспечением.
Должна быть понятная очередь заданий по всем участкам с учётом приоритетов, узкие места видны и учитываются, а снабжение и внутренняя логистика синхронизированы с планом: всё необходимое поступает вовремя и в нужном объёме.
У каждого ресурса (станка, участка) должны быть конкретные задания с понятным объёмом, а фактический результат должен измеряться и сопоставляться с планом.
Читайте подробнее по теме: Производство загружено, но результат слабый- где идут потери
5. Ручная обработка данных — скрытая «чёрная дыра» бизнеса
Сегодня выигрывает тот, кто быстрее получает и использует данные. Скорость и точность информации напрямую влияют на решения, сроки и деньги. Но во многих компаниях работа с данными до сих пор устроена «вручную».
Часто универсальным помощником здесь выступает Excel: в нём собирают данные, сводят показатели и пытаются управлять процессами.
Информация передаётся между сотрудниками, переносится между системами, сводится и проверяется. Одни и те же цифры многократно вводятся и обрабатываются на разных этапах.
В результате значительная часть рабочего времени уходит не на саму работу, а на обслуживание данных.
При этом качество работы всё равно остаётся низким:
- ошибки при вводе и переносе
- данные устаревают ещё до использования
- детализация ограничена — вручную всё не посчитать
В итоге бизнес проигрывает дважды:
- теряет ресурсы на обработке данных
- принимает решения на неточной информации.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Работа с данными должна быть встроена в процессы и выполняться автоматически.
Данные формируются в момент выполнения операций и не требуют ручной передачи, переноса и дополнительной обработки.
Сотрудники не тратят время на «перекладывание цифр», а работают с уже готовой, актуальной и достоверной информацией.
Работа с данными должна быть встроена в процессы и выполняться автоматически.
Данные формируются в момент выполнения операций и не требуют ручной передачи, переноса и дополнительной обработки.
Сотрудники не тратят время на «перекладывание цифр», а работают с уже готовой, актуальной и достоверной информацией.
Читайте подробнее по теме: Почему Excel – это самая дорогая ERP
6. Нет единого информационного пространства — службы работают разрозненно
Пока компания небольшая, вся информация сосредоточена в одном месте. Решения принимаются быстро и эффективно: участников мало, все «в контексте».
С ростом это перестает работать. Появляются подразделения, иногда удаленные. Каждый работает в рамках своего участка и видит только свою часть. Целостной картины нет.
К чему это приводит:
- сотрудники не видят, что происходит в смежных процессах
- для решения вопросов нужно выяснять информацию у коллег
- решения тормозятся из-за отсутствия общей картины
В итоге взаимодействие идет неэффективно, на стыках процессов возникают ошибки, а управление распадается на несвязанные участки.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы обеспечить нормальное взаимодействие, вся информация должна фиксироваться в единой системе по всем процессам.
Каждый сотрудник работает в общем информационном пространстве и видит необходимые данные в рамках своих прав доступа, а актуальная картина доступна в любой момент.
Чтобы обеспечить нормальное взаимодействие, вся информация должна фиксироваться в единой системе по всем процессам.
Каждый сотрудник работает в общем информационном пространстве и видит необходимые данные в рамках своих прав доступа, а актуальная картина доступна в любой момент.
Читайте подробнее по теме: Почему без единого информационного пространства невозможны эффективность и рост производства
7. Зависимость от «незаменимых людей» - риски для бизнеса
Во многих компаниях ключевые процессы завязаны на конкретных людях. Они знают, как всё устроено и держат на себе критические участки и решения.
В результате компания становится зависимой от «незаменимых» сотрудников:
- при отсутствии человека работа замедляется или останавливается
- возникают ситуации, когда отдельные сотрудники начинают диктовать условия
- процессы нельзя полноценно передать и повторить
Если бизнес держится на людях — он уязвим и плохо масштабируется.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
Чтобы бизнес был управляемым и устойчивым, процессы и правила работы должны быть зафиксированы в системе и не зависеть от конкретных сотрудников.
Знания становятся частью системы, новые сотрудники могут быстро включаться в работу, а управление остаётся воспроизводимым при любом масштабе.
Чтобы бизнес был управляемым и устойчивым, процессы и правила работы должны быть зафиксированы в системе и не зависеть от конкретных сотрудников.
Знания становятся частью системы, новые сотрудники могут быстро включаться в работу, а управление остаётся воспроизводимым при любом масштабе.
Итог
Все эти проблемы выглядят разными, но причина у них одна — отсутствие системы.
Пока управление строится «вручную», через людей, разрозненные данные и локальные решения, бизнес неизбежно теряет деньги и управляемость.
Ситуация меняется только тогда, когда процессы, данные и решения объединены в единую систему, которая задаёт логику работы всей компании.
Читайте по теме:
Получите персональное предложение
Сделаем выгодное предложение, оценим сроки и стоимость для вашего проекта!
Получить консультацию
Менеджер познакомит с системой и ответит на все вопросы